Historia de la Planificación Estratégica
Historia de la Planificación Estratégica
La caída y el auge de la planificación estratégica en los Años 80-90
Cuando la planificación estratégica llegó a la escena a mediados de la década de 1960, los líderes empresariales la adoptaron como "la única y mejor manera" de idear y aplicar estrategias que mejoraran la competitividad de cada unidad de negocio. Fiel a la gestión científica de la que fue pionero Frederick Taylor, esta única y mejor manera implicaba separar el pensar del hacer y crear una nueva función dotada de especialistas: los planificadores estratégicos. Se esperaba que los sistemas de planificación produjeran las mejores estrategias, así como instrucciones paso a paso para llevarlas a cabo, de modo que los hacedores, los gestores de las empresas, no pudieran equivocarse. Como sabemos ahora, la planificación no ha funcionado exactamente así.
Aunque ciertamente no está muerta, la planificación estratégica hace tiempo que cayó de su pedestal. Pero incluso ahora, pocas personas comprenden plenamente la razón: la planificación estratégica no es un pensamiento estratégico. De hecho, la planificación estratégica suele estropear el pensamiento estratégico, haciendo que los directivos confundan la visión real con la manipulación de los números. Y esta confusión se encuentra en el centro de la cuestión: las estrategias más exitosas son visiones, no planes.
La planificación estratégica, tal y como se ha practicado, ha sido realmente una programación estratégica, la articulación y elaboración de estrategias, o visiones, que ya existen. Cuando las empresas entienden la diferencia entre planificación y pensamiento estratégico, pueden volver a lo que debería ser el proceso de elaboración de estrategias: captar lo que el directivo aprende de todas las fuentes (tanto las percepciones suaves de sus experiencias personales y de las experiencias de otros en toda la organización como los datos duros de la investigación de mercado y similares) y luego sintetizar ese aprendizaje en una visión de la dirección que debería seguir la empresa.
Las organizaciones desencantadas con la planificación estratégica no deberían deshacerse de sus planificadores ni concluir que no es necesaria la programación. Más bien, las organizaciones deberían transformar el trabajo de planificación convencional. Los planificadores deberían aportar su contribución en torno al proceso de elaboración de la estrategia en lugar de hacerlo dentro de él. Deberían suministrar los análisis formales o los datos duros que requiere el pensamiento estratégico, siempre y cuando lo hagan para ampliar la consideración de las cuestiones en lugar de descubrir la única respuesta correcta. Deben actuar como catalizadores que apoyan la elaboración de la estrategia ayudando y animando a los directivos a pensar estratégicamente. Y, por último, pueden ser programadores de una estrategia, ayudando a especificar la serie de pasos concretos necesarios para llevar a cabo la visión.
Al redefinir el trabajo del planificador, las empresas reconocerán la diferencia entre la planificación y el pensamiento estratégico. La planificación siempre ha tenido que ver con el análisis, con desglosar un objetivo o un conjunto de intenciones en pasos, con formalizar esos pasos para que puedan aplicarse de forma casi automática y con articular las consecuencias o los resultados previstos de cada paso. "Estoy a favor de un conjunto de técnicas analíticas para desarrollar la estrategia", escribió Michael Porter, probablemente el escritor más leído sobre estrategia, en The Economist.1
La etiqueta "planificación estratégica" se ha aplicado a todo tipo de actividades, como ir a un retiro informal en las montañas para hablar de estrategia. Pero llame a esa actividad "planificación", deje que los planificadores convencionales la organicen y observe lo rápido que se formaliza el evento (declaraciones de misión por la mañana, evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa por la tarde, estrategias cuidadosamente articuladas para las 5 de la tarde).
El pensamiento estratégico, por el contrario, consiste en la síntesis. Implica intuición y creatividad. El resultado del pensamiento estratégico es una perspectiva integrada de la empresa, una visión de la dirección articulada con no demasiada precisión, como la visión de que la informática visual tridimensional es la forma de facilitar el uso de los ordenadores.
A menudo, estas estrategias no pueden desarrollarse según el calendario previsto y concebidas de forma inmaculada. Deben aparecer en cualquier momento y en cualquier lugar de la organización, normalmente a través de procesos desordenados de aprendizaje informal que necesariamente deben ser llevados a cabo por personas de varios niveles que están profundamente involucradas con los temas específicos que se tratan.
La planificación formal, por su propia naturaleza analítica, ha dependido y dependerá siempre de la conservación y reordenación de las categorías establecidas: los niveles de estrategia existentes (corporativo, empresarial, funcional), los tipos de productos establecidos (definidos como "unidades estratégicas de negocio"), superpuestos a las unidades de estructura actuales (divisiones, departamentos, etc.). Pero el verdadero cambio estratégico no requiere simplemente reordenar las categorías establecidas, sino inventar otras nuevas.
Busque en todos esos diagramas de planificación estratégica, en todos esos recuadros interconectados que supuestamente le dan estrategias, y en ninguna parte encontrará uno solo que explique el acto creativo de sintetizar experiencias en una estrategia novedosa. Tomemos el ejemplo de la cámara Polaroid. Un día de 1943, la hija de tres años de Edwin Land preguntó por qué no podía ver inmediatamente la foto que acababa de tomarle. En una hora, este científico concibió la cámara que transformaría su empresa. En otras palabras, la visión de Land fue la síntesis de la perspicacia evocada por la pregunta de su hija y sus vastos conocimientos técnicos.
La elaboración de estrategias debe funcionar más allá de las cajas, para fomentar el aprendizaje informal que produce nuevas perspectivas y nuevas combinaciones. Como dice el refrán, la vida es más grande que nuestras categorías. El fracaso de la planificación a la hora de trascender las categorías explica por qué ha desalentado un cambio organizativo serio. Este fracaso es la razón por la que la planificación formal ha promovido estrategias extrapoladas del pasado o copiadas de otros. La planificación estratégica no sólo no ha supuesto nunca un pensamiento estratégico sino que, de hecho, a menudo lo ha impedido. Una vez que los directivos comprendan esto, podrán evitar otras costosas desventuras causadas por la aplicación de la técnica formal, sin juicio ni intuición, a la resolución de problemas.
Las trampas de la planificación
Si se pregunta a los planificadores convencionales qué es lo que ha salido mal, inevitablemente señalarán una serie de escollos de los que ellos, por supuesto, no son responsables. Los planificadores quieren hacer creer que la planificación fracasa cuando no recibe el apoyo que merece de la alta dirección o cuando encuentra resistencia al cambio en la organización. Pero seguramente ninguna técnica ha recibido más apoyo de la alta dirección que la planificación estratégica en su época de esplendor. La propia planificación estratégica ha desalentado el compromiso de los altos directivos y ha tendido a crear los mismos climas que sus defensores han encontrado tan poco favorables a su práctica.
El problema es que la planificación representa un estilo de gestión calculador, no un estilo de compromiso. Los directivos con un estilo de compromiso hacen que la gente participe en un viaje. Dirigen de tal manera que todos los que participan en el viaje ayudan a dar forma a su curso. Como resultado, el entusiasmo crece inevitablemente a lo largo del camino. Los que tienen un estilo calculador se fijan en un destino y calculan lo que el grupo debe hacer para llegar allí, sin preocuparse por las preferencias de los miembros. Pero las estrategias calculadas no tienen valor en sí mismas; parafraseando las palabras del sociólogo Philip Selznick, las estrategias sólo adquieren valor en la medida en que las personas comprometidas les infunden energía.
Por mucho que se diga lo contrario, el propósito mismo de quienes promueven la planificación estratégica convencional es reducir el poder de la dirección sobre la elaboración de estrategias. George Steiner declaró: "Si una organización está gestionada por genios intuitivos, no hay necesidad de una planificación estratégica formal". Pero, ¿cuántas organizaciones están tan bendecidas? Y, si lo son, ¿cuántas veces aciertan los intuitivos en sus juicios? "3 Peter Lorange, igualmente destacado en este campo, declaró: "El director general no debería estar... profundamente implicado" en el proceso, sino ser "el diseñador de [éste] en un sentido general".4 ¿Cómo podemos esperar que los altos directivos se comprometan con un proceso que los retrata de esta manera, especialmente cuando sus fracasos a la hora de cumplir sus promesas se han hecho tan evidentes?
En los niveles inferiores de la jerarquía, el problema se agrava porque la planificación se ha utilizado a menudo para ejercer un control descarado sobre los directivos de las empresas. No es de extrañar que tantos mandos intermedios hayan acogido con satisfacción el derrocamiento de la planificación estratégica. Todo lo que querían era un compromiso con sus propias estrategias empresariales sin tener que luchar contra los planificadores para conseguirlo.
Las falacias de la planificación estratégica
Se ha definido a un experto como alguien que evita los numerosos escollos en su camino hacia la gran falacia. En el caso de la planificación estratégica, la gran falacia es la siguiente: como el análisis abarca la síntesis, la planificación estratégica es la elaboración de estrategias. Esta falacia en sí misma se basa en tres supuestos falaces: que la predicción es posible, que los estrategas pueden desvincularse de los sujetos de sus estrategias y, sobre todo, que el proceso de elaboración de estrategias puede formalizarse. La falacia de la predicción Según las premisas de la planificación estratégica, se supone que el mundo se mantiene quieto mientras se elabora un plan y que luego sigue el curso previsto mientras se ejecuta ese plan. ¿Cómo explicar, si no, esos calendarios tan cerrados en los que las estrategias aparecen el 1 de junio para ser aprobadas por el consejo de administración el día 15? Uno puede imaginarse a los competidores esperando la aprobación de la junta, especialmente si son japoneses y no creen en esa planificación para empezar.
En 1965, Igor Ansoff escribió en su influyente libro Corporate Strategy: "Nos referiremos al periodo para el que la empresa es capaz de construir previsiones con una precisión de, digamos, más o menos un 20% como el horizonte de planificación de la empresa".5 ¡Qué afirmación tan extraordinaria! ¿Cómo puede una empresa saber el periodo para el que puede hacer previsiones con una precisión determinada?
La evidencia, de hecho, apunta a lo contrario. Mientras que ciertos patrones repetitivos, como las temporadas, pueden ser predecibles, la previsión de discontinuidades, como una innovación tecnológica o una subida de precios, es prácticamente imposible. Por supuesto, algunas personas a veces "ven" que tales cosas se avecinan. Por eso los llamamos "visionarios". Pero crean sus estrategias de forma mucho más personalizada e intuitiva.
La falacia del desapego En su libro Institutionalizing Innovation, Mariann Jelinek desarrolló el interesante punto de que la planificación estratégica es para la suite ejecutiva lo que los métodos de trabajo-estudio de Taylor eran para la planta de producción: una forma de sortear la idiosincrasia humana para sistematizar el comportamiento. "Es a través de los sistemas administrativos que la planificación y la política se hacen posibles, porque los sistemas captan el conocimiento sobre la tarea". Así, "la verdadera gestión por excepción y la verdadera dirección de la política son ahora posibles, únicamente porque la administración ya no está totalmente inmersa en los detalles de la propia tarea".6
Según este punto de vista, si el sistema se encarga de pensar, entonces las estrategias deben separarse de las operaciones (o "tácticas"), la formulación de la ejecución, los pensadores de los hacedores y, por tanto, los estrategas de los objetos de sus estrategias.
El truco, por supuesto, es conseguir que la información relevante esté arriba, para que los altos directivos de arriba puedan estar informados de los detalles de abajo sin tener que sumergirse en ellos. La solución favorita de los planificadores han sido los "datos duros", agregados cuantitativos de los "hechos" detallados sobre la organización y su contexto, bien empaquetados y entregados regularmente. Con esa información, los altos directivos no tienen que salir nunca de sus suites ejecutivas ni los planificadores de sus oficinas de personal. Juntos pueden formular -trabajar con la cabeza- para que las manos puedan dedicarse a la ejecución.
Todo esto es peligrosamente falaz. La innovación nunca se ha institucionalizado. Los sistemas nunca han sido capaces de reproducir la síntesis creada por el empresario genial o incluso por el estratega competente ordinario, y probablemente nunca lo harán.
Irónicamente, la planificación estratégica ha pasado por alto uno de los mensajes más importantes de Taylor: los procesos de trabajo deben comprenderse plenamente antes de poder programarlos formalmente. Pero, ¿en qué parte de la literatura sobre planificación hay una pizca de evidencia de que alguien se haya molestado en averiguar cómo es que los gerentes realmente hacen estrategias? En cambio, muchos profesionales y teóricos han asumido erróneamente que la planificación estratégica, el pensamiento estratégico y la elaboración de estrategias son todos sinónimos, al menos en la mejor práctica.
El problema con los datos duros que se supone que informan al alto directivo es que pueden tener un fondo decididamente blando. Dichos datos tardan en endurecerse, lo que hace que a menudo lleguen tarde. Tienden a carecer de riqueza; por ejemplo, a menudo excluyen lo cualitativo. Y tienden a ser excesivamente agregados, perdiendo matices importantes. Estas son las razones por las que los gestores que confían en la información formalizada, como los informes de estudios de mercado o los estados contables en las empresas y las encuestas de opinión en el gobierno, tienden a desprenderse en más de un sentido. Un estudio tras otro ha demostrado que los directivos más eficaces confían en algunas de las formas de información más blandas, como los chismes, los rumores y otros retazos de información intangibles.
Mis investigaciones y las de muchos otros demuestran que la elaboración de una estrategia es un proceso inmensamente complejo, en el que intervienen los elementos más sofisticados, sutiles y, a veces, subconscientes del pensamiento humano.
Una estrategia puede ser deliberada. Puede materializar las intenciones específicas de la alta dirección, por ejemplo, atacar y conquistar un nuevo mercado. Pero una estrategia también puede ser emergente, lo que significa que se ha formado un patrón convergente entre las diferentes acciones emprendidas por la organización de una en una.
En otras palabras, las estrategias pueden desarrollarse inadvertidamente, sin la intención consciente de la alta dirección, a menudo a través de un proceso de aprendizaje. Un vendedor convence a un tipo diferente de cliente para que pruebe un producto. Otros vendedores hacen un seguimiento de los clientes, y lo siguiente que sabe la dirección es que sus productos han penetrado en un nuevo mercado. Cuando adopta la forma de arrebatos, descubrimientos basados en acontecimientos serendípicos y el reconocimiento de patrones inesperados, el aprendizaje desempeña inevitablemente un papel, si no el más importante, en el desarrollo de estrategias novedosas.
En contra de lo que la planificación tradicional nos quiere hacer creer, las estrategias deliberadas no son necesariamente buenas, ni las estrategias emergentes son necesariamente malas. Creo que todas las estrategias viables tienen cualidades emergentes y deliberadas, ya que todas deben combinar algún grado de aprendizaje flexible con algún grado de control cerebral.
La visión no está al alcance de quienes no pueden "ver" con sus propios ojos. Los verdaderos estrategas se ensucian las manos excavando en busca de ideas, y las verdaderas estrategias se construyen a partir de las pepitas ocasionales que descubren. No son personas que se abstraen de los detalles cotidianos, sino que se sumergen en ellos y son capaces de abstraer de ellos los mensajes estratégicos. El gran cuadro se pinta con pequeños trazos.
La falacia de la formalización El fracaso de la planificación estratégica es el fracaso de los sistemas para hacerlo mejor, o incluso casi tan bien, que los seres humanos. Los sistemas formales, mecánicos o no, no han ofrecido ningún medio mejorado para hacer frente a la sobrecarga de información de los cerebros humanos; de hecho, a menudo han empeorado las cosas. Todas las promesas sobre la inteligencia artificial, los sistemas expertos y similares que mejoran, si no sustituyen, la intuición humana nunca se han materializado a nivel de estrategia. Los sistemas formales podían ciertamente procesar más información, al menos información dura. Pero nunca pudieron interiorizarla, comprenderla, sintetizarla. En un sentido literal, la planificación no podía aprender.
La formalización implica una secuencia racional, desde el análisis hasta la acción final, pasando por el procedimiento administrativo. Pero la elaboración de estrategias como proceso de aprendizaje puede proceder también en la otra dirección. Pensamos para actuar, sin duda, pero también actuamos para pensar. Probamos cosas, y aquellos experimentos que funcionan convergen gradualmente en patrones viables que se convierten en estrategias. Esta es la esencia misma de la elaboración de estrategias como proceso de aprendizaje. Los procedimientos formales nunca podrán prever las discontinuidades, informar a los gestores desvinculados o crear estrategias novedosas. Lejos de proporcionar estrategias, la planificación no podría proceder sin su existencia previa. Por lo tanto, durante todo este tiempo, la planificación estratégica ha sido mal llamada. Debería haberse llamado programación estratégica, distinguirse de otras cosas útiles que pueden hacer los planificadores y promoverse como un proceso para formalizar, cuando sea necesario, las consecuencias de las estrategias que ya se han desarrollado. En resumen, deberíamos abandonar por completo la etiqueta "planificación estratégica".
Planificación, planes y planificadores
A través de todas las dificultades que ha encontrado la planificación estratégica se han transmitido dos mensajes importantes. Pero sólo uno de ellos ha sido ampliamente aceptado en la comunidad de planificadores: los directores de las unidades de negocio deben hacerse cargo de forma plena y efectiva del proceso de elaboración de la estrategia. La lección que aún no se ha aceptado es que los directivos nunca podrán hacerse cargo mediante un proceso formalizado. ¿Cuáles pueden ser entonces las funciones de la planificación, de los planes y de los planificadores en las organizaciones?
Los planificadores y los gestores tienen ventajas diferentes. Los planificadores carecen de la autoridad de los gestores para asumir compromisos y, lo que es más importante, del acceso de los gestores a la información blanda, fundamental para la elaboración de la estrategia. Pero debido a sus presiones de tiempo, los directivos tienden a favorecer la acción sobre la reflexión y lo oral sobre lo escrito, lo que puede hacer que pasen por alto información analítica importante. Las estrategias no pueden crearse mediante el análisis, pero su desarrollo puede verse favorecido por él.
Los planificadores, en cambio, tienen el tiempo y, lo que es más importante, la inclinación a analizar. Tienen que desempeñar un papel fundamental junto a los directores de línea, pero no como se concibe convencionalmente. Deben trabajar con el espíritu de lo que me gusta llamar un "analista blando", cuya intención es plantear las preguntas correctas más que encontrar las respuestas correctas. De este modo, las cuestiones complejas se abren a una consideración reflexiva en lugar de cerrarse prematuramente con decisiones precipitadas.
La planificación como programación estratégica La planificación no puede generar estrategias. Pero dadas las estrategias viables, puede programarlas; puede hacerlas operativas. Para una cadena de supermercados que estudiamos un colega y yo, la planificación era la articulación, la justificación y la elaboración de la visión estratégica que el líder de la empresa ya tenía. Planificar no era decidir la expansión en centros comerciales, sino explicar hasta qué punto y cuándo, con cuántas tiendas y en qué calendario.
Una imagen apropiada para el planificador podría ser la de esa persona que se queda en una reunión, junto con el director general, después de que todos los demás se hayan marchado. Todas las decisiones estratégicas que se tomaron están simbólicamente esparcidas por la mesa. El director general se dirige al planificador y le dice: "Ahí están todas; límpialas. Empaquétalas bien para que podamos contárselas a todo el mundo y poner las cosas en marcha". En un lenguaje más formal, la programación estratégica implica tres pasos: codificación, elaboración y conversión de las estrategias.
La codificación significa aclarar y expresar las estrategias en términos lo suficientemente claros como para hacerlas formalmente operativas, de modo que sus consecuencias puedan ser elaboradas en detalle. Esto requiere una buena dosis de interpretación y una cuidadosa atención a lo que podría perderse en la articulación: el matiz, la sutileza, la calificación. Una cosa es una visión amplia, como la de captar el mercado de una nueva tecnología, y otra muy distinta es un plan específico -un 35% de cuota de mercado, centrado en la gama alta-.
La elaboración significa desglosar las estrategias codificadas en subestrategias y programas ad hoc, así como en planes de acción globales que especifiquen lo que hay que hacer para realizar cada estrategia: construir cuatro nuevas fábricas y contratar 200 nuevos trabajadores, por ejemplo.
Y la conversión significa considerar los efectos de los cambios en las operaciones de la organización: los efectos en los presupuestos y los controles de rendimiento, por ejemplo. Aquí hay que cruzar una especie de gran división desde el mundo no rutinario de las estrategias y los programas al mundo rutinario de los presupuestos y los objetivos. Hay que replantear los objetivos y reelaborar los presupuestos, y reconsiderar las políticas y los procedimientos operativos estándar, para tener en cuenta las consecuencias de los cambios específicos.
Hay que destacar un punto. La programación estratégica no es "la mejor manera", ni siquiera necesariamente una buena manera. Los directivos no siempre necesitan programar sus estrategias formalmente. A veces deben dejar que sus estrategias sean flexibles, como visiones amplias, para adaptarse a un entorno cambiante. Sólo cuando una organización está segura de la relativa estabilidad de su entorno y necesita coordinar estrechamente una miríada de operaciones intrincadas (como suele ser el caso de las aerolíneas con sus necesidades de programación complicada), tiene sentido esa programación estratégica.
Los planes como herramientas de comunicación y control
¿Por qué programar la estrategia? La razón más obvia es la coordinación, para garantizar que todos los miembros de la organización tiren en la misma dirección. Los planes en forma de programas -calendarios, presupuestos, etc.- pueden ser medios primordiales para comunicar las intenciones estratégicas y para controlar la persecución individual de las mismas, en la medida, por supuesto, en que se considere que la dirección común es más importante que la discreción individual.
Los planes también pueden utilizarse para obtener el apoyo tanto tangible como moral de personas externas influyentes. Los planes escritos informan a los financieros, proveedores, organismos gubernamentales y otros sobre las intenciones de la organización, de modo que estos grupos puedan ayudarla a alcanzar sus planes.
Los planificadores como buscadores de estrategias Como se ha señalado, algunas de las estrategias más importantes de las organizaciones surgen sin la intención o, a veces, incluso sin la conciencia de los altos directivos. Sin embargo, para explotar plenamente estas estrategias, a menudo es necesario reconocerlas y ampliar su impacto, como tomar un nuevo uso para un producto descubierto accidentalmente por un vendedor y convertirlo en un nuevo negocio importante. Obviamente, es responsabilidad de los directivos descubrir y ungir estas estrategias. Pero los planificadores pueden ayudar a los directivos a encontrar estas estrategias incipientes en las actividades de sus organizaciones o en las de las organizaciones competidoras.
Los planificadores pueden husmear en lugares que normalmente no visitan para encontrar patrones en medio del ruido de los experimentos fallidos, las actividades aparentemente aleatorias y el aprendizaje desordenado. Pueden descubrir nuevas formas de hacer o percibir las cosas, por ejemplo, detectando mercados recién descubiertos y comprendiendo sus nuevos productos implícitos.
Los planificadores como analistas Un examen en profundidad de lo que hacen realmente los planificadores sugiere que los más eficaces dedican buena parte de su tiempo no tanto a hacer o incluso a fomentar la planificación como a realizar análisis de cuestiones concretas. Los planificadores son candidatos obvios para el trabajo de estudiar los datos duros y asegurarse de que los directivos tengan en cuenta los resultados en el proceso de elaboración de la estrategia.
Gran parte de este análisis será necesariamente rápido y sucio, es decir, en el plazo y sobre la base ad hoc que requieran los directivos. Puede incluir análisis de la industria o de la competencia, así como estudios internos, incluido el uso de modelos informáticos para analizar las tendencias de la organización.
Pero algunos de los mejores modelos que los planificadores pueden ofrecer a los directivos son simplemente interpretaciones conceptuales alternativas de su mundo, como una nueva forma de ver el sistema de distribución de la organización. Como escribió Arie de Geus, el que fuera jefe de planificación de Royal Dutch/Shell, en su artículo de HBR "La planificación como aprendizaje" (marzo-abril de 1988), "El verdadero objetivo de una planificación eficaz no es hacer planes, sino cambiar los... modelos mentales que... los responsables de la toma de decisiones llevan en la cabeza".
Los planificadores como catalizadores La literatura sobre planificación ha promovido durante mucho tiempo el papel de catalizador del planificador, pero no como lo describiré aquí. No es a la planificación a lo que los planificadores deberían instar a sus organizaciones, sino a cualquier forma de comportamiento que pueda conducir a un rendimiento eficaz en una situación determinada. A veces eso puede significar incluso criticar la propia planificación formal.
Cuando actúan como catalizadores, los planificadores no entran en la caja negra de la elaboración de la estrategia, sino que se aseguran de que esa caja esté ocupada por directivos activos. En otras palabras, animan a los directivos a pensar en el futuro de forma creativa.
Estos planificadores consideran que su trabajo consiste en hacer que los demás cuestionen la sabiduría convencional y, sobre todo, en ayudar a la gente a salir de los atolladeros conceptuales (en los que suelen meterse los directivos con una larga experiencia en estrategias estables). Para hacer su trabajo, es posible que tengan que utilizar tácticas de provocación o de choque como plantear preguntas difíciles y desafiar los supuestos convencionales.
Planificadores zurdos y diestros
Dos tipos de personas muy diferentes pueblan la función de planificación. Uno es un pensador analítico, que se acerca más a la imagen convencional del planificador. Él o ella se dedica a poner orden en la organización. Sobre todo, esta persona programa las estrategias previstas y se encarga de comunicarlas con claridad. También lleva a cabo estudios analíticos para garantizar la consideración de los datos duros necesarios y examina cuidadosamente las estrategias previstas para su aplicación. Podríamos etiquetarlo como el planificador de la derecha.
El segundo es menos convencional pero está presente, no obstante, en muchas organizaciones. Este planificador es un pensador creativo que busca abrir el proceso de elaboración de la estrategia. Como "analista blando", este planificador está preparado para realizar estudios más rápidos y sucios. Le gusta encontrar estrategias en lugares extraños y animar a otros a pensar estratégicamente. Esta persona está algo más inclinada hacia los procesos intuitivos identificados con el hemisferio derecho del cerebro. Podríamos llamarle el planificador zurdo.
Muchas organizaciones necesitan ambos tipos, y es tarea de la alta dirección asegurarse de que los tiene en las proporciones adecuadas. Las organizaciones necesitan personas que pongan orden en el desordenado mundo de la gestión, así como que desafíen las convenciones que desarrollan los directivos y, sobre todo, sus organizaciones. Algunas organizaciones (esas grandes burocracias maquinarias preocupadas por la producción en masa) pueden favorecer a los planificadores diestros, mientras que otras (las "adhocracias" sueltas y flexibles, u organizaciones de proyectos) pueden favorecer a los zurdos. Pero ambos tipos de organizaciones necesitan ambos tipos de planificadores, aunque sólo sea para compensar sus tendencias naturales. Y, por supuesto, algunas organizaciones, como esos hospitales y sistemas educativos altamente profesionalizados que se han visto obligados a perder tanto tiempo haciendo una planificación estratégica mal concebida, ¡pueden preferir tener muy pocos de los dos!
La ventaja de la formalización
Los seres humanos parecemos predispuestos a formalizar nuestro comportamiento. Pero debemos tener cuidado de no sobrepasar el borde de la formalización. Sin duda, debemos formalizar para hacer muchas de las cosas que deseamos en la sociedad moderna. Por eso tenemos organizaciones. Pero las experiencias de lo que se ha denominado planificación estratégica nos enseñan que hay límites. Estos límites deben entenderse, especialmente en el caso de actividades complejas y creativas como la elaboración de estrategias.
La elaboración de estrategias no es un proceso aislado. No se produce sólo porque se celebre una reunión con esa etiqueta. Al contrario, la elaboración de la estrategia es un proceso entrelazado con todo lo que supone la gestión de una organización. Los sistemas no piensan, y cuando se utilizan para algo más que la facilitación del pensamiento humano, pueden impedir el pensamiento.
Tres décadas de experiencia con la planificación estratégica nos han enseñado la necesidad de flexibilizar el proceso de elaboración de la estrategia en lugar de intentar sellarlo mediante una formalización arbitraria. A través de todos los falsos comienzos y la retórica excesiva, hemos aprendido lo que la planificación no es y lo que no puede hacer. Pero también hemos aprendido lo que la planificación es y lo que puede hacer, y quizás de mayor utilidad, lo que los propios planificadores pueden hacer más allá de la planificación. También hemos aprendido cómo la literatura de la gestión puede dejarse llevar y, lo que es más importante, sobre el lugar adecuado para el análisis en las organizaciones.
La historia de la planificación estratégica, en otras palabras, nos ha enseñado no sólo sobre la técnica formal en sí misma, sino también sobre cómo funcionan las organizaciones y cómo los directivos se enfrentan o no a ese funcionamiento. Y lo que es más significativo, nos ha dicho algo sobre cómo pensamos como seres humanos, y que a veces dejamos de pensar.
Revisor de hechos: Lee